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一、确立责任成本和责任成本降低率
责任成本是经公司和项目部共同测算和协商而确立的，是公司下达给项目部的关于成本控制的责任目标，是公司对项目部考核的依据，也是项目必须完成的成本责任底线。
由于责任成本是工程开工前或开工后一段时间就确立的，但施工过程中因为不确定因素多，同时因为责任成本是协商确定的，往往会给项目部留有一定的成本空间，为了充分调动项目部降本积极性，在责任成本基础上设置一个成本降低率，是在实践中产生的一项行之有效的管理措施。设计考核办法时，在完成责任成本的基础上，降低成本的超额部分另行重奖给项目部。
二、确立目标成本
目标成本是项目部内部在公司下达的责任成本基础上通过充分挖潜，确立的一个低于责任成本的项目部内部成本控制值。目标成本是项目部内部目标，必须是经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成的目标。
三、确立岗位成本责任
管理是人的行为。任何管理工作都必须由人完成。只有将管理目标分解落实到人，管理才接了地气，目标才有可能实现。否则，目标很可能成为空中楼阁。所以，必须把确立的目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，并按此责任书考核奖罚。
特别指出，由于成本管理的系统性特点，项目部目标成本的完成往往有赖于公司总部相关职能部门的协同工作。公司各相关职能部门不能事不关己高高挂起，同时应该在技术方案、革新、采购、预结算、谈判和法务等方面给予积极配合和协助。
四、阶段性（工程月度）成本支出计划编制
按组织层级自上而下层层确立成本目标的同时，时间维度上应按阶段按工程月，即26日—25日；也有按工程节点，（如地下室封顶，桥梁系梁浇注完毕或道路按段按工序）编制成本支出计划。成支出计划的编制过程也是将工程项目放在时间更近、分割更细、要素更确定的环境中重新审视，从而可以做到资源配置更加优化，方案更加优化，从而更利于完成甚至超额完成该阶段目标成本。所以，阶段性成本出计划的编制绝不是简单地按施工组织设计中进度计划按时间或工程节点进行切割，而是对项目近距离，放大镜式的重新审视。
五、阶段性收入和支出的确认
一般按工程月为时间段确认收入和支出。因为确认该收入和支出的目的是为了进行成本核算，并进而对成本管控成果进行分析，因此收入和支出必须是一一对应的，并且不仅要与工程实物相关联，也要与成本成因相关联。为了表达这层逻辑关系，将该收入取名为成本收入，将该支出取名为成本支出。
成本收入和成本支出的确认必须遵循严格的规则，也是一项烦琐细致的工作。成本收入不等于业主或监理认可的月度完成产值，因为它们认定的月度产值不包括已发生成本但未形成成品的过程产品。成本支出必须是有对应的成本收入，如未使用的建材和采购的半成品不能计入成本支出。即使采用非常严格的规则和数量核实手续，确认成本收入和成本支出要做到完全精确仍然不可能。举个最简单的例子，工人手上的扳手，已经用了三个月，未来还能几个月不知道，这个月这把扳手应该摊进几分之几的成本？（实践中这种小工具一般会一次性摊销，这里只是拿来举个例子，帮助理解。）
收入和支出的对比是项目阶段性盈亏和开累盈亏分析与管理的重要步骤
六、成本核算
目的不同，核算的内容与方法也不同。一般是核算资源消耗量和采购价格。消耗量核算是将实际消耗量与理论消耗量（定额含量或清单折算数量）进行比对。主要内容是人工、材料、周转料和工程机械工具，分包项目、管理费用、临时设施等。
七、成本分析
成本分析工作主要是分析资源消耗节省和超支的原因和项目阶段性盈亏的原因。想出对策，改善管理，设法减降资源消耗。
既要进行要素分析，也要进行因素分析。既要对构成资源内在消耗的各种要素——如构成商品混凝土和钢筋成品——进行分析，也要对成因，即成本因素如管理费用进行分析。格物致知，分析的粒度越细，原因越能浮出水面。
八、采取措施改善成本控制水平
成本管控是全过程控制，必须深入到所有环节所有方面，应与工程项目建造过程深度融合，切忌二者分离，你干你的活，我搞我的成本管控。那样一定没有好的结果。
九、成本管控应注意的几个问题
1、领导是发动机。
企业一把手不必介入具体的成本管理工作，但应该做一个强有力的推手。成本管理工作从无到有，从初级到高级，从幼稚到成熟，期间遇到的阻力是非常大的。只有一把手亲自推，才能推得动。同时，一把手要参与成本管理的方针、目标制订，成本管理体系的建立，组织架构的搭设，甚至关键流程的设计。
2、“党政工团，齐抓共管”。
“党政工团齐抓共管”是以前经常说的一句口号，我把它引用过来形容全员参与。成本管理是一项涉及全过程全岗位的工作，不像有些工作，如内业资料编制，只涉及一二个部门和岗位。所以要所有员工参与进来，要给全员设定岗位成本责任目标，即应将成成本管理任务逐层分解直至每个岗位。
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